Durante los últimos 15 años, la mina Chuquicamata de Codelco ha experimentado trabajos sin precedentes para extender su vida útil. La faena a cielo abierto más grande del mundo comenzó a ser explotada en 1910, pero a partir de este año inicia una nueva etapa, de forma subterránea. La naciente mina, que se ubica directamente bajo el actual rajo, tiene una ley promedio de cobre de 0,69% y considera unos 20 macrobloques por nivel.

Sin embargo, no todo ha salido como se planificó originalmente. El proyecto tuvo que ser repensado en función de los costos y plazos, por lo que durante 2018 se confirmó la planificación de sólo tres niveles en lugar de los cuatro previstos en la formulación original, también hubo cambios en el proceso de chancado y el de manejo de materiales.

Las labores ingenieriles estuvieron en gran parte a cargo de la Vicepresidencia de Proyectos de Codelco, unidad que administra la cartera de inversiones de la Corporación. Sus funciones incluyen el desarrollo de las fases de ingeniería, construcción y puesta en marcha, debiendo asegurar el cumplimiento del alcance, costos, plazos, calidad y seguridad de estas inversiones estratégicas.

[“Estuvimos dentro de algo extraordinario, nunca antes visto. Nos vamos a dar cuenta que éste es un logro que se hace una sola vez en la vida. Eso da una sensación de satisfacción enorme”]

Gerhard Von Borries, vicepresidente de Proyectos desde 2014, conversa con MINERÍA CHILENA sobre su trabajo en la materialización este hito minero. Al respecto, comenta que, desde una perspectiva personal, sólo el paso del tiempo permitirá dimensionar la envergadura de este esfuerzo: “Estuvimos dentro de algo extraordinario, nunca antes visto. Nos vamos a dar cuenta de que éste es un logro que se hace una sola vez en la vida. Eso da una sensación de satisfacción enorme”.

Proyecto de gran complejidad y magnitud

¿Qué representa para usted y su equipo ser en buena parte responsables de esta nueva etapa de Chuquicamata, una mina icónica en Chile y el mundo?

Chuquicamata no es un proyecto más, es único. Su complejidad y magnitud no tiene parangón en el mercado chileno; nunca se había hecho una iniciativa de esta envergadura.

Tiene varias características que la señalan como tal: un largo ciclo de desarrollo, que desde su primera ingeniería hasta la fecha lleva 15 años de gestión, pre-factibilidad (2005), factibilidad, obras tempranas y construcción; inicio de operaciones hasta alcanzar una capacidad productiva de 140.000 tpd (tras un ramp up de siete años).

Eso tiene importancia, ya que minas similares, como El Teniente, desde que partió a principios del Siglo XX, llegó a una capacidad similar -a la planificada para Chuquicamata Subterránea- en prácticamente cien años. Fue creciendo sucesivamente. Ahora construimos un proyecto que se va a tomar seis o siete años para llegar a esa capacidad productiva; es un hito.

El secreto de haber llegado a buen término en este proyecto es básicamente un equipo ‘elegido con pinzas’, y que (haciendo el símil con una orquesta) ha podido interpretar una pieza única y difícil al unísono, en forma casi perfecta.

¿Cómo se coordinaron con sus pares de la División?

Pasamos de un rajo de más de 100 años a una minería subterránea. Ese es un cambio que obliga a que las personas que han estado manejando la faena hasta ahora, tengan que aprender un ámbito totalmente nuevo para ellos.

Porque si bien tenemos otras minas subterráneas, Chuquicamata no tiene esa experiencia. Por lo tanto, el apelativo de estructural viene bien al caso; significa que el involucramiento de la organización operativa, desde el gerente general hacia abajo, ha sido muy temprana; la gente de operaciones conoce lo que estamos haciendo desde hace mucho tiempo. A ellos nos debemos.

Desafíos operativos

¿Fue complejo desarrollar la operación en paralelo con la explotación del rajo?

Sí. Al inicio de lo que llamamos las obras tempranas, tuvimos que construir mina desde el fondo del rajo. Bajábamos junto con los camiones mineros, por los mismos caminos, con toda nuestra gente, con los equipos, hacia unos túneles que salían al fondo de la mina. Desde ahí durante años desarrollamos las obras, hasta que tuvimos los accesos directos desde superficie.

En todos esos años en que coexistimos con la operación del rajo, no tuvimos ningún accidente.

¿Cuáles fueron los momentos más complejos en estos años y cómo los superaron?

Hablé del periodo en que operamos en coexistencia con la explotación del rajo, eso fue muy complejo. Demandó una coordinación muy fina, día a día, turno a turno. Este proyecto ha sido construido con turnos día y noche, ha sido una faena prácticamente continua de construcción.

El segundo periodo difícil fue convencer a nuestro gobierno corporativo de la necesidad de una reformulación, y mostrar una cara que permitiera tener con el dueño la confianza de que íbamos a llegar a puerto. Eso se logró siendo tanto o más productivos de lo que proyectábamos originalmente. De modo que hoy este proyecto está en línea en costos y en plazos.

El tercer momento complejo fue que tuvimos un accidente fatal a comienzos de 2018, que evidentemente nos hizo repensar y profundizar más lo que estábamos haciendo, tuvimos que poner más controles, capacitaciones y barreras más duras, para que esto por ningún motivo volviera a ocurrir.

¿Qué tan distinto es el proyecto que hoy se inaugura respecto del que partieron?

En su concepción minera es exactamente lo mismo. Lo que cambiamos es el sistema de manejo de materiales, que es básicamente la ubicación y el tipo de chancadores primarios que reducen el tamaño del mineral. Ese cambio en sí, significó ahorros en tunelería, en ventilación, que permitieron ajustar el costo de capital a valores que hacían nuevamente rentable el proyecto.

¿Qué representa el cambio de cuatro niveles a sólo tres?

Eso se va a ver en el futuro, porque en realidad esos son gastos diferidos. Nosotros ahora estamos desarrollando el primer nivel. Obviamente, en los flujos de caja, con los cuales se evalúa el proyecto, se reduce la necesidad de capital y eso redunda en que el valor del proyecto aumenta.

Eso todavía podemos pensarlo una vez más, porque aún no entramos a desarrollar el segundo nivel. Ahí podemos jugar con si lo hacemos más abajo, o si cambiamos el diseño para capturar otros ahorros. Aunque claramente es una ventaja ahorrar un nivel.

Lo que resta por hacer

¿Qué pasos quedan y cuál es el rol de la Vicepresidencia de Proyectos?

Están ocurriendo dos cosas:

Primero, el inicio del proceso productivo, que es básicamente el hundimiento progresivo del primer macrobloque, lo cuál va a dar como resultado que vamos a producir cada día más toneladas desde la mina subterránea.

Luego, en el corto plazo, es decir este año, vamos a tener que terminar la línea de manejo de materiales: que el mineral pase por un chancado primario y sea llevado por correas transportadoras hasta el concentrador. Ese sistema va a iniciar su puesta en marcha en octubre; esperamos tenerlo 100% andando a fines de este año.

Con eso estaría cumplido el propósito y alcance de esta primera inversión. Pero simultáneamente tenemos que desarrollar más macrobloques, o sea, más áreas para hundir en los próximos años.

Dada la experiencia que hemos adquirido, vamos a tener una relación cliente-ejecutor de largo plazo con la División Chuquicamata.

Ajustando costos

“En la década de 1990 un proyecto típico de un concentrador de 100.000 tpd, más su inversión minera, tenía un costo entre US$1.000 – US$1.300 millones, y de pronto empezamos a ver que los mismos proyectos minero-metalúrgicos, al menos en Chile, comenzaron a costar el doble y el triple. No hay una razón muy clara, porque no se explica por la inflación de los precios de los insumos”, comenta Gerhard Von Borries, al referirse al aumento en el Capex de estas obras.

Es por esto que desde su vicepresidencia han implementado tres grandes medidas  para mantener los costos en línea:
1) Producir mayor alineamiento entre el diseño del proyecto y lo que requiere el negocio.

2) Están embarcados en todos sus proyectos en lo que se llama Lean Design, es decir, hacer diseños más ajustados, con menos holgura, menos redundancia y, nuevamente que sean mucho más funcionales con respecto a lo que necesita el negocio.

3) Tener una elevada productividad durante la construcción.

“Esos tres elementos, aplicados al unísono, ayudan a reducciones muy sustanciales en los Capex”, concluye.

Traspaso Andina y NNM

Con respecto al avance de los otros dos proyectos estructurales en construcción, Von Borries adelanta que Traspaso Andina está en la recta final, quedando pendiente una fase de montaje electromecánico del chancador primario, del sistema de correas y de la infraestructura que va en el nodo 3.500, donde está el gran domo al que se dirigen los camiones de la mina y vierten el mineral. De acuerdo con el ejecutivo, esta iniciativa debería estar lista el próximo año.

En cuanto a Nuevo Nivel Mina del Norte en El Teniente, Von Borries describe que es un proyecto que está recomenzando después de prácticamente tres años en los cuales se han dedicado a cambiar tecnologías y conocimientos para desarrollar la mina.