El propósito general de los gerentes de operaciones, es encontrar métodos y proveer procesos efectivos y eficaces para la función operaciones de su empresa.

No son pocos los gerentes de operaciones de empresas Contratistas que declaran que las consultoras son una Amenaza para sus desempeños, porque “nadie me viene a decir como tengo que hacer las cosas”, lo que es perfectamente entendible. Sin embargo, el riesgo de desviaciones en el alcance, costos y cronograma de los contratos, es muy alto si es que el gerente de operaciones no provee a su Administrador de Contrato, de una organización funcional experta, orientada al Claim.

Los que tenemos alguna experiencia en Claims y Resolución de Controversias, «siempre» gestionamos considerando la existencia de Claims. En la actualidad, es casi normal que los Administradores de Contrato no gestionen orientados al Claim, no dispongan de un Plan de Ejecución del Contrato, ni menos un Plan de Gestión de Controversias del Contrato.

Por eso, cada parte, si tiene consciencia de lo que es un Claim, no solo gestionará porque así se debe hacer, sino que también lo hará -y muy exhaustivamente- previniendo cualquier tipo de Claim: para eso la receta es Control.

Un ejemplo de controversia contractual -antesala del Claim- es una Orden de Cambio no resuelta, expresada en la exigencia de algo que se cree es un crédito -generalmente como resultado de una acción o instrucción fuera del Alcance del contrato- que no está económicamente resuelta entre las partes. La preparación, estimación y resolución de órdenes de cambio pueden presentar desafíos para cualquier contrato de construcción. La práctica común de ignorar, retrasar, o tomar un enfoque perjudicial para la tramitación y resolución de órdenes de cambio, potencialmente puede conducir a la desconfianza entre las partes, mientras que los problemas siguen sin resolverse. Esta mala praxis, normalmente resulta en interrupción del flujo de trabajo, aumento de los costos del contrato, atrasos para cumplir hitos y posiblemente atraso en la conclusión del contrato.

Pese a que la comunicación y la existencia de un clima de colaboración y complemento entre las partes son las mejores herramientas para evitar las controversias, existe la posibilidad de que las personas en una posición de poder de gestión, adopten rápidamente un enfoque conservador individual y/o de empresa, haciendo caso omiso a las bases acordadas en el contrato, y su administración y aplicación justa y razonada. La personalidad de los Administradores de Contrato y el potencial de que se produzcan enfrentamientos que impacten negativamente el contrato, es de ocurrencia común, no está cubierta por ninguna cláusula expresa o implícita de un contrato de construcción.

El Administrador de Contrato y su equipo, deben –entre muchas otras cosas- revisar y analizar la información generada durante el desarrollo de la relación contractual, detectar los cambios en el alcance, gestionar los cambios, valorizar las partidas, asegurar que únicamente se asumen las obligaciones que corresponden al contrato, pronosticar de manera precisa el impacto esperado, gestionar las Ordenes de Cambio conflictivas –Controversias- reducir el impacto generado por las controversias, reprogramar los plazos, gestionar los aumentos/disminuciones de las partidas y un sin número de etc., etc.

En opinión del columnista, los mecanismos que permitan zanjar controversias, y/o mejor controlar/mitigar los problemas asociados a desviaciones en el alcance, atrasos en el cronograma y sobrecostos en los Contratos, no siempre son lo suficientemente robustos, ni profesionalmente potentes (modelos, metodologías, herramientas y técnicas). Es muy poco frecuente constatar la aplicación de mecanismos de análisis detallados de los costos/daños, análisis para determinar las desviaciones de cronogramas y mucho menos Relaciones Causa-Efecto que muestren el impacto, todo lo que se traduce en una mala gestión del contrato, y por ende, del Gerente de Operaciones del contratista.

La Administración de un contrato es un proceso complejo, en el que –parafraseándolo con las ventas complejas de Miller & Heiman- participan varios “clientes”, dentro de los cuales destaca el cliente Decisional (persona que toma la decisión económica de contratar o no contratar el servicio) y el cliente Usuario (persona que influencia la decisión y que se “beneficia en forma personal” con el servicio, en base a lo que “gana”, “deja de ganar” o “pierde”. Bajo ganancia no se entiende solo dinero, sino que evaluación de su gestión, resultados logrados para la empresa, metas cumplidas e imagen personal ante pares y superiores).

Entonces, lejos de ser una amenaza,  un gerente de operaciones -con la ayuda de una consultoría experta- puede ganar una mejor evaluación de su gestión, lograr mejores resultados para su empresa, metas cumplidas y mejora de imagen personal ante pares y superiores, a un precio económicamente razonable.

Antonio Iribarren Catalán

Ingeniero Civil Mecánico

Consultor Senior QDRclaims

20 octubre 2015